对于企业的高层经理者来说，无论他有什么学历，什么职业背景，衡量他的，都会归结到一点：能否为今天供职的企业带来赢利？这也是董事会决定进一步赋予他权力的最基本动因。

    2000年，我在亚联网（纳斯达克上市）担任大中国区总经理，主要分管北京、上海、香港及台北的分公司。尽管我带领的中国团队创造了各分公司中的最大访问流量，但当时席卷全球的互联网泡沫还是令企业的美国投资人丧失了信心。

    自此，从职业角度，我开始谋划如何“上位”。

    靠近董事会

    尽管亚联网的失败，主要责任不在我，但是我却看到一个方向，就是我曾经告诉CEO，亚联网存在未来。事实证明我的判断是正确的。

    实际上，亚联网CEO的失败在于，无法向董事会拿出当时和网易丁磊一样的重整方案。我仔细想过，亚联网CEO与丁磊不同，前者是美国人，根本不知道未来赢利点在哪里。不是在美国，而是在中国市场。经过这轮市场泡沫后，丁磊和他的国际投资董事当时所下的连续赌注，很快就在中国得到了回报。

    由此，我对于未来职业的设计是，直接能够向董事会汇报，但是不同企业有不同的做法，大集团公司，达到我这一职业设计要求的职务一定是CEO。不过在中等规模的公司，也可能是类似不拥有股权利益，而只享受业绩红利的执行董事。那么，如何具体实施个人职业战略？

    大脚穿上小鞋

    2003年，受投资人委托，我创办了国旭科技。尽管国旭推出的在线英语教育的B2B模式早于多名竞争者，但是在主战场的台湾却受制于地域人口经济的狭小问题，另外在推动中国内地市场时，服务企业很快发现在线英语教育在培训员工英语的同时，也提高了他们跳槽的本钱。

    这个失策，直接导致我在2005年离开国旭。

    总结这一教训，成为真正意义上的CEO有这样的职业过程：第一份工作是一名普通员工，并尽快成为项目总监，之后就是作为其他企业需要的中层管理人才，选择跳槽，幸运一点可以成为区域总经理，这个职位上的权力相当于过去的几倍，但是业绩不利，很可能就此停止。而从执行董事向CEO过渡要有一个职业业绩的准备期。

    离开国旭同年，我担任上海普讯科技公司的资深副总，监管企业战略实施。这家公司属小型企业，且业务产品集中，我将自己职业定位是“大脚穿上小鞋”：用自己过去丰富的行业经验和管理能力，来“撑大”这家小型企业的业务边界，逐步向中型企业拓展。另外，在小型企业担任资深副总，实际上已经是半个CEO，个人职业发展的最后一步也必然与企业成长一致。